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譚發(fā)剛
被評為“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”掰担,中鐵十一局集團二公司副總經(jīng)理

成 果

10多年間女蜈,他先后擔任7個(gè)工程的項目經(jīng)理,無(wú)論什么樣的工程址敢,無(wú)論工程多么艱巨,也無(wú)論工程造價(jià)高低鳖目,他都能做到個(gè)個(gè)項目無(wú)虧損,個(gè)個(gè)項目超額完成公司下達的上交利潤指標。在他任公司副總經(jīng)理主事公司經(jīng)濟成本管理工作兩年來(lái)这难,二公司被中國鐵建評為“責任成本管理先進(jìn)單位”,連續兩年摘取集團公司“創(chuàng )效管理優(yōu)勝單位”獎牌,兩個(gè)項目的責任成本管理經(jīng)驗在中國鐵建系統責任成本管理經(jīng)驗交流會(huì )上推廣交流炮姨。

專(zhuān) 訪(fǎng)

 
  10多年間,他先后擔任7個(gè)工程的項目經(jīng)理,無(wú)論什么樣的工程野蝇,無(wú)論工程多么艱巨,也無(wú)論工程造價(jià)高低昔园,他都能做到個(gè)個(gè)項目無(wú)虧損,個(gè)個(gè)項目超額完成公司下達的上交利潤指標硼被。在他任公司副總經(jīng)理主事公司經(jīng)濟成本管理工作兩年來(lái)缤贯,二公司被中國鐵建評為“責任成本管理先進(jìn)單位”,連續兩年摘取集團公司“創(chuàng )效管理優(yōu)勝單位”獎牌碉伙,兩個(gè)項目的責任成本管理經(jīng)驗在中國鐵建系統責任成本管理經(jīng)驗交流會(huì )上推廣交流。
 
  他就是被評為“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”的中鐵十一局集團二公司副總經(jīng)理譚發(fā)剛。
 
  “創(chuàng )業(yè)者的字典里,沒(méi)有‘困難’和‘不可能’”
 
  ——日本松下電器公司創(chuàng )始人松下幸之助
 
  譚發(fā)剛擔任項目經(jīng)理的第一個(gè)工程項目,是宜萬(wàn)鐵路W24標摔放。
 
  W24標作為外資標,較之同類(lèi)內資標憨栽,降低造價(jià)達10個(gè)百分點(diǎn)以上。這對于單價(jià)本來(lái)就已大幅度縮水的鐵路工程來(lái)說(shuō)善涨,無(wú)疑是釜底抽薪,好比在“皮包骨頭”的工程造價(jià)上又刮了一層皮克矿。當時(shí),經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)核算確認,這個(gè)項目不“虧”個(gè)大窟窿掖祝,就算是燒高香了。但譚發(fā)剛卻不這么認為,他說(shuō):“作為一個(gè)項目的管理者,無(wú)論遇到什么困難,不能為企業(yè)創(chuàng )效炕舵,那就是一個(gè)失敗的管理者。雖然這個(gè)項目的造價(jià)非常之低,但事在人為黎奄。”他還引用著(zhù)名企業(yè)管理專(zhuān)家松下幸之助的話(huà)說(shuō):“創(chuàng )業(yè)者的字典里檀萝,沒(méi)有‘困難’和‘不可能’。”
 
  為了跳出低造價(jià)的“陷阱”,譚發(fā)剛在工程施工過(guò)程中祭刚,對每一個(gè)環(huán)節、每一項費用,他都是是絞盡腦汁、想盡千方百計減少支出扔汤、降低造價(jià)。W24標管段內的4座大橋,就有5種橋墩比肄,不同的橋墩需要不同的模型板,每套模型板價(jià)值都在30多萬(wàn)元以上,5套模型板就是近兩百萬(wàn)元松奖,那可是一筆不小的開(kāi)支啊!譚發(fā)剛打算自行設計一套變型模板,放到哪種橋墩上都能用狞丹。有的同志半真半假地嘲笑他說(shuō):“變型模板不要說(shuō)見(jiàn),就是聽(tīng)還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)穿铆,你若能設計出一套‘萬(wàn)能模型板’,我就給你申報吉尼斯世界記錄!”吉尼斯記錄沒(méi)有申報借宵,但變型模板卻果真在譚經(jīng)理智慧的孕育中產(chǎn)生了。
 
  五橋(地名)大橋施工需要征用7畝臨時(shí)用地,但譚經(jīng)理卻打了個(gè)“時(shí)間差”,先利用隧道的棄砟場(chǎng)作為大橋施工的臨時(shí)用地,等大橋完工皇苫,棄渣場(chǎng)也可騰出來(lái)了,這一下又可節約十幾萬(wàn)元。
 
  宜萬(wàn)項目剛上場(chǎng)之初们何,譚發(fā)剛就安排訂購道砟聪走,當時(shí)很多人感到不理解:八字還沒(méi)有一撇,現在就訂購不造成資金積壓?jiǎn)幔康聦?shí)證明譚經(jīng)理的安排確有先見(jiàn)之明虐骑。隨著(zhù)宜萬(wàn)鐵路主體工程臨近竣工,各家都在搶購道砟,價(jià)格一路飆漲,而他們卻穩坐釣魚(yú)臺倚务,價(jià)格在全線(xiàn)也是最低的燎桑,僅此一項就節省資金200多萬(wàn)元。
 
  五橋車(chē)站施工需要修建3公里長(cháng)的便道,譚發(fā)剛計算了一下阿纤,僅這一項最少要投資50多萬(wàn)元,怎么才能把這比錢(qián)省下來(lái)呢?他在車(chē)站周?chē)D了一圈,猛然想到,車(chē)站必須修建站場(chǎng)公路荆弹,何不把兩者結合起來(lái),一步到位,這樣既避免了“重復建設”,節省了用地宪巨,又節約了投資建居。他的這一建議立即得到建設和設計單位的贊同……
 
  “吃不窮穿不窮,不懂算計就會(huì )窮”。譚發(fā)剛的一番苦心孤詣和巧妙安排蜡娶,不僅沒(méi)有虧損叛澜,還超額完成了公司下達的上交款指標痕米。有人說(shuō)譚發(fā)剛:“骨頭里都讓你榨出油來(lái)了,還有什么樣的工程不能創(chuàng )效!”
 
  “管理者的首要任務(wù)是思考”
 
  ——美國企業(yè)管理學(xué)家勞倫斯.M.米勒
 
  古人云:“將在智而不在勇”。世界著(zhù)名的企業(yè)管理學(xué)家勞倫斯.M.米勒則說(shuō):“管理者的首要任務(wù)是思考。”話(huà)雖不同,要義一致。
 
  別看譚發(fā)剛平時(shí)不茍言笑解觅、沒(méi)有多的話(huà)語(yǔ),但其頭腦卻像一臺高速運轉的計算機,每個(gè)工程項目的環(huán)境情況、每一項工程的施工方案和策劃、每項計劃安排葡秒,都在他的腦海里反復進(jìn)行演繹比對映厌。
 
  “沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權,啥事都要做到心中有數。”這是譚發(fā)剛的座右銘,也是他從事項目管理工作一貫的準則。
 
  由他兼任項目經(jīng)理的大西鐵路12標撕漫,全長(cháng)12公里,其中馬家莊隧道就達9公里,而且為濕陷性黃土隧道。這類(lèi)土質(zhì)實(shí)際就是黃土里帶沙,穩定性極差,一遇水極容易下沉销斟、塌陷吵血,因此該隧道被鐵道部列為重點(diǎn)控制工程藤门。
 
  譚發(fā)剛認為溺瘩,抓好安全質(zhì)量管理是成本管理的基礎和關(guān)鍵,沒(méi)有安全和質(zhì)量保證丰吐,項目創(chuàng )效將無(wú)從談起年铝。針對濕陷性黃土隧道特點(diǎn)和風(fēng)險,譚發(fā)剛組織人員首先對工程周?chē)械难咛痢⑺刂俟ぁ⑺⑺堋⑸钏⑴潘赖人O施,以及當地農民澆水灌溉和梅雨季節發(fā)生洪水的情況袁二,進(jìn)行了細致的調查摸底朝须。然后根據其對隧道施工的影響程度剿干,該遷移的遷移,不能遷移的采取放水、降水等措施,或者是與當地農民協(xié)商,調整灌溉時(shí)間说铃,減少對隧道施工的“侵害”巫顽。
 
  施工中,譚發(fā)剛堅持實(shí)施“三步走”的戰略塑满,即環(huán)境調查先行一步涌咪,風(fēng)險預控先行一步,科技攻關(guān)先行一步。每天堅持取土樣進(jìn)行圍巖含水率化驗,每天對周?chē)O施進(jìn)行巡查笆制,每天24小時(shí)進(jìn)行隧道沉降監測胰坟。與此同時(shí),他根據BPM流程管理原理,制定了“循環(huán)施工”的作業(yè)方案,使計劃、執行、控制、監控和改進(jìn)自始至終按業(yè)務(wù)流程運做,并將流程中的立鋼架羔俭、噴錨、錨固、掘進(jìn)、仰拱、襯砌等各個(gè)環(huán)節、各道工序緊密銜接,及時(shí)形成封閉循環(huán)系統。同時(shí),他對所有的工作安排和管理事宜做到反饋閉合,直到最終落實(shí),并根據落實(shí)結果上溯追蹤酷雌,找出癥結點(diǎn)和責任人,實(shí)行獎懲兌現。
 
  這套系統化的工程管理機制,構建起了安全、優(yōu)質(zhì)、快速施工的“保險閥”和“加速器”柑贞,使項目部形成了一種雷厲風(fēng)行奢惋、重在落實(shí)的良好風(fēng)氣,實(shí)現了規范化運作、程序化施工、制度化管理、精細化控制,有效防止了安全事故的發(fā)生,加快了施工進(jìn)度。其中兩宜隧道就成為全線(xiàn)第一個(gè)進(jìn)洞、第一個(gè)貫通的隧道,建設單位組織全線(xiàn)各標段負責人,相繼在二公司項目部工地組織召開(kāi)了施工管理現場(chǎng)觀(guān)摩會(huì )铜跑、安全質(zhì)量管理現場(chǎng)會(huì )场魏、隧道施工樣板工程觀(guān)摩現場(chǎng)會(huì )。譚發(fā)剛被西安鐵路局授予“奉獻標兵”稱(chēng)號。
 
  “新型的領(lǐng)導者是一名推動(dòng)者似扔,而不是一名發(fā)號施令者”
 
  ——美國未來(lái)學(xué)家約翰.奈斯比特
 
  項目施工千頭萬(wàn)緒,僅靠項目經(jīng)理和幾個(gè)管理人員,手再大也遮不過(guò)天來(lái)。正如譚發(fā)剛所言:“作為企業(yè)管理者,重要的不是通過(guò)發(fā)號施令讓大家‘要我這樣做’,而是通過(guò)讓大家即知其然又知其所以然,實(shí)現‘我要這樣做’,成為科學(xué)決策的推動(dòng)者。”
 
  特別是當他成為主管企業(yè)經(jīng)濟管理工作的副總經(jīng)理之后,對此感觸更加深刻。
 
  從2009年上半年開(kāi)始,譚發(fā)剛在全公司全面推行了以“全員化、精益化、標準化、規范化澈收、信息化”為內容的管理模式和管理機制;確立了“靠數據說(shuō)話(huà),靠制度管人,提升確保實(shí)際執行力”為重點(diǎn)的管理方略;建立健全了預算、核算汇齐、結算制度體系,以預算確定成本,以核算控制成本,以結算檢驗成本寸窍,規范項目成本管理活動(dòng)。
 
  在項目投標過(guò)程中,譚發(fā)剛與公司經(jīng)濟管理部通過(guò)對施工現場(chǎng)調查和項目分析測算出預算成本,確定責任成本數據。項目中標后,他堅持參與施工策劃,向項目負責人介紹項目特點(diǎn)裸广,說(shuō)明項目的創(chuàng )利點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)、重難點(diǎn)、易變點(diǎn)及編標時(shí)采用的施組方案、報價(jià)策略等脐冲。
 
  項目上場(chǎng)時(shí),公司主管領(lǐng)導親自帶隊,分管經(jīng)管工作的譚發(fā)剛則現場(chǎng)負責,成立工作組現場(chǎng)布置和落實(shí)“雙預控”方案,從加快進(jìn)度、降低消耗惯捉、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設計,從人力資源濒晰、機械設備、周轉性材料和社會(huì )資源的利用等方面優(yōu)化資源配置,從項目組織機構、施工管理目標挽封、創(chuàng )譽(yù)亮點(diǎn)、創(chuàng )效方案、成本預控方案等方面進(jìn)行全面優(yōu)化染胃。
 
  在強化項目驗工計價(jià)和竣工決算控制方面,譚發(fā)剛推行了項目驗工計價(jià)臺帳審批制度和工程決算公司會(huì )審存檔制度,有效地控制了因“跑冒滴漏”而造成效益的流失;運用NC軟件,嚴格控制項目資金使用和撥付,對大宗設備物資集中采用銀行差額承兌匯票的支付方式,在降低財務(wù)費用的同時(shí)堰怨,最大限度地提高了資金的使用效率。做到項目管理有目標,成本開(kāi)支有依據谓着,實(shí)現經(jīng)濟效益與經(jīng)營(yíng)規模的同步增長(cháng),使各個(gè)工程項目產(chǎn)值收益率均得到大幅度提升。
 
  在京滬高鐵施工中,譚發(fā)剛還總結推行了“超前策劃、方案優(yōu)化恐仑、過(guò)程細化”和“工班核算、工序承包钙莺、定額管理、日清日結身冕、壓縮租金、廢料回收”的京滬成本管理模式。促使人人參與成本管理囊卜,把員工的注意力從完成生產(chǎn)任務(wù)轉移到創(chuàng )效創(chuàng )利上來(lái),僅修舊利廢一項就節約上百萬(wàn)元,創(chuàng )造了可觀(guān)的經(jīng)濟效益。

 

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封面人物
市場(chǎng)周刊
2024-04
出刊日期:2024-04
出刊周期:每月
總481期
出刊日期:(2014 07 08)
出刊周期:每周
 
 
 
 

譚發(fā)剛

被評為“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”邻辉,中鐵十一局集團二公司副總經(jīng)理
成 果

10多年間毯和,他先后擔任7個(gè)工程的項目經(jīng)理,無(wú)論什么樣的工程,無(wú)論工程多么艱巨侠呛,也無(wú)論工程造價(jià)高低,他都能做到個(gè)個(gè)項目無(wú)虧損,個(gè)個(gè)項目超額完成公司下達的上交利潤指標。在他任公司副總經(jīng)理主事公司經(jīng)濟成本管理工作兩年來(lái)评樊,二公司被中國鐵建評為“責任成本管理先進(jìn)單位”,連續兩年摘取集團公司“創(chuàng )效管理優(yōu)勝單位”獎牌渤弛,兩個(gè)項目的責任成本管理經(jīng)驗在中國鐵建系統責任成本管理經(jīng)驗交流會(huì )上推廣交流。

專(zhuān) 訪(fǎng)

 
  10多年間,他先后擔任7個(gè)工程的項目經(jīng)理伟杂,無(wú)論什么樣的工程葬敏,無(wú)論工程多么艱巨,也無(wú)論工程造價(jià)高低,他都能做到個(gè)個(gè)項目無(wú)虧損,個(gè)個(gè)項目超額完成公司下達的上交利潤指標酷雌。在他任公司副總經(jīng)理主事公司經(jīng)濟成本管理工作兩年來(lái),二公司被中國鐵建評為“責任成本管理先進(jìn)單位”,連續兩年摘取集團公司“創(chuàng )效管理優(yōu)勝單位”獎牌莽鸿,兩個(gè)項目的責任成本管理經(jīng)驗在中國鐵建系統責任成本管理經(jīng)驗交流會(huì )上推廣交流。
 
  他就是被評為“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”的中鐵十一局集團二公司副總經(jīng)理譚發(fā)剛贤棱。
 
  “創(chuàng )業(yè)者的字典里,沒(méi)有‘困難’和‘不可能’”
 
  ——日本松下電器公司創(chuàng )始人松下幸之助
 
  譚發(fā)剛擔任項目經(jīng)理的第一個(gè)工程項目,是宜萬(wàn)鐵路W24標。
 
  W24標作為外資標纺棺,較之同類(lèi)內資標粟矿,降低造價(jià)達10個(gè)百分點(diǎn)以上。這對于單價(jià)本來(lái)就已大幅度縮水的鐵路工程來(lái)說(shuō),無(wú)疑是釜底抽薪,好比在“皮包骨頭”的工程造價(jià)上又刮了一層皮。當時(shí)伞下,經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)核算確認重富,這個(gè)項目不“虧”個(gè)大窟窿,就算是燒高香了。但譚發(fā)剛卻不這么認為,他說(shuō):“作為一個(gè)項目的管理者,無(wú)論遇到什么困難,不能為企業(yè)創(chuàng )效,那就是一個(gè)失敗的管理者筑卑。雖然這個(gè)項目的造價(jià)非常之低琅束,但事在人為放刨。”他還引用著(zhù)名企業(yè)管理專(zhuān)家松下幸之助的話(huà)說(shuō):“創(chuàng )業(yè)者的字典里,沒(méi)有‘困難’和‘不可能’。”
 
  為了跳出低造價(jià)的“陷阱”办汪,譚發(fā)剛在工程施工過(guò)程中,對每一個(gè)環(huán)節、每一項費用,他都是是絞盡腦汁、想盡千方百計減少支出、降低造價(jià)。W24標管段內的4座大橋,就有5種橋墩,不同的橋墩需要不同的模型板,每套模型板價(jià)值都在30多萬(wàn)元以上,5套模型板就是近兩百萬(wàn)元,那可是一筆不小的開(kāi)支啊!譚發(fā)剛打算自行設計一套變型模板,放到哪種橋墩上都能用掏绍。有的同志半真半假地嘲笑他說(shuō):“變型模板不要說(shuō)見(jiàn)铛黔,就是聽(tīng)還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò),你若能設計出一套‘萬(wàn)能模型板’,我就給你申報吉尼斯世界記錄!”吉尼斯記錄沒(méi)有申報,但變型模板卻果真在譚經(jīng)理智慧的孕育中產(chǎn)生了。
 
  五橋(地名)大橋施工需要征用7畝臨時(shí)用地糊批,但譚經(jīng)理卻打了個(gè)“時(shí)間差”觅彰,先利用隧道的棄砟場(chǎng)作為大橋施工的臨時(shí)用地宗册,等大橋完工孙乖,棄渣場(chǎng)也可騰出來(lái)了休建,這一下又可節約十幾萬(wàn)元键俱。
 
  宜萬(wàn)項目剛上場(chǎng)之初笛石,譚發(fā)剛就安排訂購道砟净薛,當時(shí)很多人感到不理解:八字還沒(méi)有一撇卜签,現在就訂購不造成資金積壓?jiǎn)崾褪鳎康聦?shí)證明譚經(jīng)理的安排確有先見(jiàn)之明宋怨。隨著(zhù)宜萬(wàn)鐵路主體工程臨近竣工算集,各家都在搶購道砟苛秕,價(jià)格一路飆漲镇轿,而他們卻穩坐釣魚(yú)臺,價(jià)格在全線(xiàn)也是最低的腺帽,僅此一項就節省資金200多萬(wàn)元。
 
  五橋車(chē)站施工需要修建3公里長(cháng)的便道送兆,譚發(fā)剛計算了一下笼才,僅這一項最少要投資50多萬(wàn)元,怎么才能把這比錢(qián)省下來(lái)呢献爷?他在車(chē)站周?chē)D了一圈,猛然想到,車(chē)站必須修建站場(chǎng)公路,何不把兩者結合起來(lái),一步到位,這樣既避免了“重復建設”,節省了用地,又節約了投資。他的這一建議立即得到建設和設計單位的贊同……
 
  “吃不窮穿不窮贩据,不懂算計就會(huì )窮”极炎。譚發(fā)剛的一番苦心孤詣和巧妙安排,不僅沒(méi)有虧損,還超額完成了公司下達的上交款指標。有人說(shuō)譚發(fā)剛:“骨頭里都讓你榨出油來(lái)了梨浑,還有什么樣的工程不能創(chuàng )效!”
 
  “管理者的首要任務(wù)是思考”
 
  ——美國企業(yè)管理學(xué)家勞倫斯.M.米勒
 
  古人云:“將在智而不在勇”。世界著(zhù)名的企業(yè)管理學(xué)家勞倫斯.M.米勒則說(shuō):“管理者的首要任務(wù)是思考埂捡。”話(huà)雖不同要嘿,要義一致。
 
  別看譚發(fā)剛平時(shí)不茍言笑、沒(méi)有多的話(huà)語(yǔ),但其頭腦卻像一臺高速運轉的計算機,每個(gè)工程項目的環(huán)境情況、每一項工程的施工方案和策劃、每項計劃安排,都在他的腦海里反復進(jìn)行演繹比對。
 
  “沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權,啥事都要做到心中有數。”這是譚發(fā)剛的座右銘,也是他從事項目管理工作一貫的準則。
 
  由他兼任項目經(jīng)理的大西鐵路12標,全長(cháng)12公里,其中馬家莊隧道就達9公里,而且為濕陷性黃土隧道。這類(lèi)土質(zhì)實(shí)際就是黃土里帶沙,穩定性極差,一遇水極容易下沉伤梨、塌陷,因此該隧道被鐵道部列為重點(diǎn)控制工程。
 
  譚發(fā)剛認為,抓好安全質(zhì)量管理是成本管理的基礎和關(guān)鍵甫知,沒(méi)有安全和質(zhì)量保證,項目創(chuàng )效將無(wú)從談起。針對濕陷性黃土隧道特點(diǎn)和風(fēng)險,譚發(fā)剛組織人員首先對工程周?chē)械难咛痢⑺亍⑺⑺芪鳌⑸钏⑴潘赖人O施,以及當地農民澆水灌溉和梅雨季節發(fā)生洪水的情況,進(jìn)行了細致的調查摸底。然后根據其對隧道施工的影響程度,該遷移的遷移,不能遷移的采取放水酿偏、降水等措施,或者是與當地農民協(xié)商,調整灌溉時(shí)間,減少對隧道施工的“侵害”。
 
  施工中,譚發(fā)剛堅持實(shí)施“三步走”的戰略,即環(huán)境調查先行一步,風(fēng)險預控先行一步嚣黄,科技攻關(guān)先行一步。每天堅持取土樣進(jìn)行圍巖含水率化驗,每天對周?chē)O施進(jìn)行巡查,每天24小時(shí)進(jìn)行隧道沉降監測。與此同時(shí),他根據BPM流程管理原理,制定了“循環(huán)施工”的作業(yè)方案,使計劃熬词、執行、控制、監控和改進(jìn)自始至終按業(yè)務(wù)流程運做,并將流程中的立鋼架途需、噴錨、錨固、掘進(jìn)、仰拱锈棘、襯砌等各個(gè)環(huán)節、各道工序緊密銜接,及時(shí)形成封閉循環(huán)系統。同時(shí),他對所有的工作安排和管理事宜做到反饋閉合炎讯,直到最終落實(shí),并根據落實(shí)結果上溯追蹤,找出癥結點(diǎn)和責任人,實(shí)行獎懲兌現。
 
  這套系統化的工程管理機制,構建起了安全挚哭、優(yōu)質(zhì)、快速施工的“保險閥”和“加速器”,使項目部形成了一種雷厲風(fēng)行、重在落實(shí)的良好風(fēng)氣,實(shí)現了規范化運作叨边、程序化施工、制度化管理、精細化控制,有效防止了安全事故的發(fā)生透村,加快了施工進(jìn)度。其中兩宜隧道就成為全線(xiàn)第一個(gè)進(jìn)洞、第一個(gè)貫通的隧道,建設單位組織全線(xiàn)各標段負責人,相繼在二公司項目部工地組織召開(kāi)了施工管理現場(chǎng)觀(guān)摩會(huì )、安全質(zhì)量管理現場(chǎng)會(huì )、隧道施工樣板工程觀(guān)摩現場(chǎng)會(huì )狼吴。譚發(fā)剛被西安鐵路局授予“奉獻標兵”稱(chēng)號。
 
  “新型的領(lǐng)導者是一名推動(dòng)者谐算,而不是一名發(fā)號施令者”
 
  ——美國未來(lái)學(xué)家約翰.奈斯比特
 
  項目施工千頭萬(wàn)緒,僅靠項目經(jīng)理和幾個(gè)管理人員衔茂,手再大也遮不過(guò)天來(lái)。正如譚發(fā)剛所言:“作為企業(yè)管理者,重要的不是通過(guò)發(fā)號施令讓大家‘要我這樣做’,而是通過(guò)讓大家即知其然又知其所以然,實(shí)現‘我要這樣做’掷住,成為科學(xué)決策的推動(dòng)者。”
 
  特別是當他成為主管企業(yè)經(jīng)濟管理工作的副總經(jīng)理之后蓄惫,對此感觸更加深刻。
 
  從2009年上半年開(kāi)始,譚發(fā)剛在全公司全面推行了以“全員化涉鉴、精益化、標準化、規范化导而、信息化”為內容的管理模式和管理機制;確立了“靠數據說(shuō)話(huà),靠制度管人啸臀,提升確保實(shí)際執行力”為重點(diǎn)的管理方略;建立健全了預算、核算藏础、結算制度體系,以預算確定成本,以核算控制成本粟朵,以結算檢驗成本,規范項目成本管理活動(dòng)店展。
 
  在項目投標過(guò)程中,譚發(fā)剛與公司經(jīng)濟管理部通過(guò)對施工現場(chǎng)調查和項目分析測算出預算成本,確定責任成本數據。項目中標后肺萌,他堅持參與施工策劃,向項目負責人介紹項目特點(diǎn),說(shuō)明項目的創(chuàng )利點(diǎn)风券、風(fēng)險點(diǎn)、重難點(diǎn)、易變點(diǎn)及編標時(shí)采用的施組方案恤浪、報價(jià)策略等。
 
  項目上場(chǎng)時(shí),公司主管領(lǐng)導親自帶隊琼弱,分管經(jīng)管工作的譚發(fā)剛則現場(chǎng)負責,成立工作組現場(chǎng)布置和落實(shí)“雙預控”方案,從加快進(jìn)度娘鸥、降低消耗、控制成本啸声、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設計,從人力資源、機械設備篡悟、周轉性材料和社會(huì )資源的利用等方面優(yōu)化資源配置,從項目組織機構澎肄、施工管理目標、創(chuàng )譽(yù)亮點(diǎn)、創(chuàng )效方案蜕芭、成本預控方案等方面進(jìn)行全面優(yōu)化。
 
  在強化項目驗工計價(jià)和竣工決算控制方面,譚發(fā)剛推行了項目驗工計價(jià)臺帳審批制度和工程決算公司會(huì )審存檔制度,有效地控制了因“跑冒滴漏”而造成效益的流失焕进;運用NC軟件,嚴格控制項目資金使用和撥付裤浦,對大宗設備物資集中采用銀行差額承兌匯票的支付方式,在降低財務(wù)費用的同時(shí),最大限度地提高了資金的使用效率嗅蔬。做到項目管理有目標,成本開(kāi)支有依據锯岖,實(shí)現經(jīng)濟效益與經(jīng)營(yíng)規模的同步增長(cháng),使各個(gè)工程項目產(chǎn)值收益率均得到大幅度提升。
 
  在京滬高鐵施工中危咸,譚發(fā)剛還總結推行了“超前策劃、方案優(yōu)化虏董、過(guò)程細化”和“工班核算、工序承包庄新、定額管理、日清日結给番、壓縮租金眠代、廢料回收”的京滬成本管理模式。促使人人參與成本管理沧遣,把員工的注意力從完成生產(chǎn)任務(wù)轉移到創(chuàng )效創(chuàng )利上來(lái),僅修舊利廢一項就節約上百萬(wàn)元,創(chuàng )造了可觀(guān)的經(jīng)濟效益老弊。

 

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