10多年間，他先后擔任7個工程的項目經理，無論什么樣的工程，無論工程多么艱巨，也無論工程造價高低，他都能做到個個項目無虧損，個個項目超額完成公司下達的上交利潤指標。在他任公司副總經理主事公司經濟成本管理工作兩年來，二公司被中國鐵建評為“責任成本管理先進單位”，連續兩年摘取集團公司“創效管理優勝單位”獎牌，兩個項目的責任成本管理經驗在中國鐵建系統責任成本管理經驗交流會上推廣交流。

 

　　他就是被評為“全國優秀項目經理”的中鐵十一局集團二公司副總經理譚發剛。

 

 

 

　　譚發剛擔任項目經理的第一個工程項目，是宜萬鐵路W24標。

 

　　W24標作為外資標，較之同類內資標，降低造價達10個百分點以上。這對于單價本來就已大幅度縮水的鐵路工程來說，無疑是釜底抽薪，好比在“皮包骨頭”的工程造價上又刮了一層皮。當時，經公司經營部門核算確認，這個項目不“虧”個大窟窿，就算是燒高香了。但譚發剛卻不這么認為，他說：“作為一個項目的管理者，無論遇到什么困難，不能為企業創效，那就是一個失敗的管理者。雖然這個項目的造價非常之低，但事在人為。”他還引用著名企業管理專家松下幸之助的話說：“創業者的字典里，沒有‘困難’和‘不可能’。”

 

　　為了跳出低造價的“陷阱”，譚發剛在工程施工過程中，對每一個環節、每一項費用，他都是是絞盡腦汁、想盡千方百計減少支出、降低造價。W24標管段內的4座大橋，就有5種橋墩，不同的橋墩需要不同的模型板，每套模型板價值都在30多萬元以上，5套模型板就是近兩百萬元，那可是一筆不小的開支??！譚發剛打算自行設計一套變型模板，放到哪種橋墩上都能用。有的同志半真半假地嘲笑他說：“變型模板不要說見，就是聽還沒有聽說過，你若能設計出一套‘萬能模型板’，我就給你申報吉尼斯世界記錄！”吉尼斯記錄沒有申報，但變型模板卻果真在譚經理智慧的孕育中產生了。

 

　　五橋（地名）大橋施工需要征用7畝臨時用地，但譚經理卻打了個“時間差”，先利用隧道的棄砟場作為大橋施工的臨時用地，等大橋完工，棄渣場也可騰出來了，這一下又可節約十幾萬元。

 

　　宜萬項目剛上場之初，譚發剛就安排訂購道砟，當時很多人感到不理解：八字還沒有一撇，現在就訂購不造成資金積壓嗎？但事實證明譚經理的安排確有先見之明。隨著宜萬鐵路主體工程臨近竣工，各家都在搶購道砟，價格一路飆漲，而他們卻穩坐釣魚臺，價格在全線也是最低的，僅此一項就節省資金200多萬元。

 

　　五橋車站施工需要修建3公里長的便道，譚發剛計算了一下，僅這一項最少要投資50多萬元，怎么才能把這比錢省下來呢？他在車站周圍轉了一圈，猛然想到，車站必須修建站場公路，何不把兩者結合起來，一步到位，這樣既避免了“重復建設”，節省了用地，又節約了投資。他的這一建議立即得到建設和設計單位的贊同……

 

　　“吃不窮穿不窮，不懂算計就會窮”。譚發剛的一番苦心孤詣和巧妙安排，不僅沒有虧損，還超額完成了公司下達的上交款指標。有人說譚發剛：“骨頭里都讓你榨出油來了，還有什么樣的工程不能創效！”

 

 

 

　　古人云：“將在智而不在勇”。世界著名的企業管理學家勞倫斯.M.米勒則說：“管理者的首要任務是思考。”話雖不同，要義一致。

 

　　別看譚發剛平時不茍言笑、沒有多的話語，但其頭腦卻像一臺高速運轉的計算機，每個工程項目的環境情況、每一項工程的施工方案和策劃、每項計劃安排，都在他的腦海里反復進行演繹比對。

 

　　“沒有調查就沒有發言權，啥事都要做到心中有數。”這是譚發剛的座右銘，也是他從事項目管理工作一貫的準則。

 

　　由他兼任項目經理的大西鐵路12標，全長12公里，其中馬家莊隧道就達9公里，而且為濕陷性黃土隧道。這類土質實際就是黃土里帶沙，穩定性極差，一遇水極容易下沉、塌陷，因此該隧道被鐵道部列為重點控制工程。

 

　　譚發剛認為，抓好安全質量管理是成本管理的基礎和關鍵，沒有安全和質量保證，項目創效將無從談起。針對濕陷性黃土隧道特點和風險，譚發剛組織人員首先對工程周圍所有的堰塘、水池、水渠、水管、深水井、排水道等水利設施，以及當地農民澆水灌溉和梅雨季節發生洪水的情況，進行了細致的調查摸底。然后根據其對隧道施工的影響程度，該遷移的遷移，不能遷移的采取放水、降水等措施，或者是與當地農民協商，調整灌溉時間，減少對隧道施工的“侵害”。

 

　　施工中，譚發剛堅持實施“三步走”的戰略，即環境調查先行一步，風險預控先行一步，科技攻關先行一步。每天堅持取土樣進行圍巖含水率化驗，每天對周圍水利設施進行巡查，每天24小時進行隧道沉降監測。與此同時，他根據BPM流程管理原理，制定了“循環施工”的作業方案，使計劃、執行、控制、監控和改進自始至終按業務流程運做，并將流程中的立鋼架、噴錨、錨固、掘進、仰拱、襯砌等各個環節、各道工序緊密銜接，及時形成封閉循環系統。同時，他對所有的工作安排和管理事宜做到反饋閉合，直到最終落實，并根據落實結果上溯追蹤，找出癥結點和責任人，實行獎懲兌現。

 

　　這套系統化的工程管理機制，構建起了安全、優質、快速施工的“保險閥”和“加速器”，使項目部形成了一種雷厲風行、重在落實的良好風氣，實現了規范化運作、程序化施工、制度化管理、精細化控制，有效防止了安全事故的發生，加快了施工進度。其中兩宜隧道就成為全線第一個進洞、第一個貫通的隧道，建設單位組織全線各標段負責人，相繼在二公司項目部工地組織召開了施工管理現場觀摩會、安全質量管理現場會、隧道施工樣板工程觀摩現場會。譚發剛被西安鐵路局授予“奉獻標兵”稱號。

 

 

 

　　項目施工千頭萬緒，僅靠項目經理和幾個管理人員，手再大也遮不過天來。正如譚發剛所言：“作為企業管理者，重要的不是通過發號施令讓大家‘要我這樣做’，而是通過讓大家即知其然又知其所以然，實現‘我要這樣做’，成為科學決策的推動者。”

 

　　特別是當他成為主管企業經濟管理工作的副總經理之后，對此感觸更加深刻。

 

　　從2009年上半年開始，譚發剛在全公司全面推行了以“全員化、精益化、標準化、規范化、信息化”為內容的管理模式和管理機制；確立了“靠數據說話，靠制度管人，提升確保實際執行力”為重點的管理方略；建立健全了預算、核算、結算制度體系，以預算確定成本，以核算控制成本，以結算檢驗成本，規范項目成本管理活動。

 

　　在項目投標過程中，譚發剛與公司經濟管理部通過對施工現場調查和項目分析測算出預算成本，確定責任成本數據。項目中標后，他堅持參與施工策劃，向項目負責人介紹項目特點，說明項目的創利點、風險點、重難點、易變點及編標時采用的施組方案、報價策略等。

 

　　項目上場時，公司主管領導親自帶隊，分管經管工作的譚發剛則現場負責，成立工作組現場布置和落實“雙預控”方案，從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質量的角度優化施工組織設計，從人力資源、機械設備、周轉性材料和社會資源的利用等方面優化資源配置，從項目組織機構、施工管理目標、創譽亮點、創效方案、成本預控方案等方面進行全面優化。

 

　　在強化項目驗工計價和竣工決算控制方面，譚發剛推行了項目驗工計價臺帳審批制度和工程決算公司會審存檔制度，有效地控制了因“跑冒滴漏”而造成效益的流失；運用NC軟件，嚴格控制項目資金使用和撥付，對大宗設備物資集中采用銀行差額承兌匯票的支付方式，在降低財務費用的同時，最大限度地提高了資金的使用效率。做到項目管理有目標，成本開支有依據，實現經濟效益與經營規模的同步增長，使各個工程項目產值收益率均得到大幅度提升。

 

　　在京滬高鐵施工中，譚發剛還總結推行了“超前策劃、方案優化、過程細化”和“工班核算、工序承包、定額管理、日清日結、壓縮租金、廢料回收”的京滬成本管理模式。促使人人參與成本管理，把員工的注意力從完成生產任務轉移到創效創利上來，僅修舊利廢一項就節約上百萬元，創造了可觀的經濟效益。